注：常言道，失敗是成功之母。在成功之前，我們不妨先來總結(jié)下失敗的原因吧。enjoy~
人人公司的陳一舟先生曾說：
「我們知道互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的概率是90%，而且只有那么幾種辦法導(dǎo)致失敗，那如果能夠想辦法把它降到80%甚至70%，就相當(dāng)于把成功的概率增加 2 到 3 倍�！�
道理聽起來很簡單，但估計(jì)很少有人去琢磨可能會導(dǎo)致自己公司死亡的原因有哪些？
周鴻祎先生所觀察總結(jié)的導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)公司死亡的六大原因，值得你花時(shí)間讀一讀。
中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，誕生了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，但留下來的并不多。其實(shí)，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)公司死亡的原因有很多，要是遇到惡劣的商業(yè)環(huán)境，那屬于天災(zāi)，誰也避免不了。
但是，俗話說得好，最好的年景里也有人賠錢，最差的年景里也有人賺錢。所以，把互聯(lián)網(wǎng)公司的死亡歸結(jié)于外部原因，我認(rèn)為那是不負(fù)責(zé)任的。
那些死亡的互聯(lián)網(wǎng)公司到底有什么共性？我總結(jié)了六大原因：
第一大原因：拷貝國外的商業(yè)模式
早些年，大家都在拷貝美國模式。要的是眼快、手快，在美國看到出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，就打個(gè)時(shí)間差，立馬把它帶回中國，搶得先發(fā)優(yōu)勢。但是，現(xiàn)在不一樣了。在美國那邊發(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品，我們這邊的人很快就能讀到對它的相關(guān)報(bào)道，而且還是中文的。還有，包括VC也會把一些好的模式介紹到中國來。
國內(nèi)BAT這樣的巨頭公司，在解決了生存問題之后，也會密切關(guān)注全世界的新模式。在模仿的過程中，它們也更有能力去解決遇到的一些問題，比如政府公關(guān)。而小公司一旦遇到這樣的問題，可能就做不下去了。所以，如果把拷貝美國的模式作為一種核心競爭力的機(jī)會已經(jīng)不存在了，而且我認(rèn)為這是一種非常危險(xiǎn)的模式。
再者，美國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展程度與中國不一樣。雖然中國網(wǎng)民基數(shù)龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網(wǎng)民卻是中產(chǎn)階級。兩個(gè)國家的文化、背景、業(yè)務(wù)習(xí)慣都不一樣。所以，假如把美國模式搬到中國來，也要有所變化才行。
這幾年互聯(lián)網(wǎng)里很多人都存在濃厚的投機(jī)心理，盲目地拷貝，不愿意探索，結(jié)果拷貝過來卻發(fā)現(xiàn)不符合中國國情，最后變成了水土不服。這種簡單的模仿，成功率一定很低。
最有力的證明就是，曾經(jīng)一些國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭得意洋洋地來到中國，帶著他們已經(jīng)在美國被證明成功的商業(yè)模式，但最后的結(jié)果都是水土不服。所以，創(chuàng)業(yè)公司更不要夢想著單憑拷貝國外模式就能做大，你第一沒錢，第二沒用戶，憑什么做大？
第二大原因：模式本身沒有問題，但是對用戶沒有價(jià)值
比如，早幾年SP大行其道，這種增值服務(wù)通過手機(jī)收費(fèi)，實(shí)際上是一種微支付，每個(gè)用戶每個(gè)月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式，但是很多SP急功近利，不是考慮著怎么把服務(wù)做好，而是把用戶當(dāng)成羔羊。設(shè)計(jì)出各種各樣的欺詐陷阱，很多用戶被「訂」了很多服務(wù)，自己卻一點(diǎn)都不知道，有的SP甚至直接勾結(jié)運(yùn)營商從用戶賬戶上強(qiáng)行扣錢，最后把這個(gè)行業(yè)全給毀掉了。
再舉個(gè)例子。比如說，像E-mail營銷，本來是一個(gè)很好的東西，有商業(yè)價(jià)值，但是后來很多人發(fā)垃圾郵件肆無忌憚。結(jié)果，發(fā)展到最后，用戶對做營銷的Email看都不看。今天，靠郵件和數(shù)據(jù)庫營銷的公司基本上已經(jīng)沒有了。
我一直強(qiáng)調(diào)，如果要把一件事做成功，你一定要重視用戶價(jià)值，一定要把用戶價(jià)值放在公司的收入之上。這在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)當(dāng)中已成為一個(gè)規(guī)律——得民心者得天下。相反，如果不重視用戶價(jià)值，為了公司一時(shí)的商業(yè)利益，對用戶不是過度開采，就是做出傷害用戶利益的行為，最后用戶忍無可忍，還是會用腳投票拋棄了你的。
第三大原因：沒有從用戶出發(fā)，缺乏核心產(chǎn)品
比如說，純粹以互聯(lián)網(wǎng)廣告、營銷為主的公司。我一直認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中一個(gè)完整的商業(yè)模式，一定要有產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一定是為用戶服務(wù)的，這樣才能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。
因?yàn)槟銊?chuàng)造了價(jià)值才有用戶，在用戶的基礎(chǔ)上，你才能夠建立你的營銷模式。但是，我見過有些公司缺乏市場模式，不知道怎樣細(xì)分市場，沒有一個(gè)用戶模式，也不知道瞄準(zhǔn)什么樣的用戶人群。
第四大原因：沒創(chuàng)造什么產(chǎn)品，企圖依靠資源獲得成功
有的創(chuàng)業(yè)者一開始就說，我能搞到什么資源，我就可以怎么樣。后來事實(shí)證明，這樣的公司肯定不會成功。比如，有的人動(dòng)輒就講，我的某個(gè)親戚在做什么，我認(rèn)識運(yùn)營商電信的什么領(lǐng)導(dǎo)，他可以給我什么樣的資源。
或者說，原來我和政府打交道，我可以從政府拿到什么樣的資源。聽起來，你會怦然動(dòng)心，讓人覺得他和政府、運(yùn)營商、大國企合作，說不定就能掙出錢來。
這種公司最缺的，是對互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒有為用戶服務(wù)的意識，所以它根本不會形成用戶基礎(chǔ)。沒有堅(jiān)實(shí)的用戶基礎(chǔ)，商業(yè)模式越復(fù)雜，做事情的難度就越大。中國成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的�；ヂ�(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)沒有一種用戶至上的服務(wù)精神，沒有一種吃苦的奮斗精神，很難做成功。
第五大原因：商業(yè)模式太過復(fù)雜
有一些商業(yè)模式有產(chǎn)品支撐，但是比較復(fù)雜。這種商業(yè)模式不光要滿足用戶，還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來。它處在中間，只有同時(shí)滿足上下游企業(yè)，此類模式才能做下去。
比如說，以前出現(xiàn)過不少做城市生活社區(qū)的搜索網(wǎng)站。首先，它要說服商家與它合作。但商家卻關(guān)心它的用戶數(shù)量多不多，你用戶多我才愿意和你合作。同時(shí)它還要鼓勵(lì)用戶上線，用戶卻說，你都沒有什么商家，我上來找什么東西？所以，它們就變成了兩線作戰(zhàn)。
很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是我認(rèn)為失敗率相當(dāng)高，因?yàn)檫@對他的企業(yè)資源和運(yùn)營有高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。它永遠(yuǎn)存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實(shí)際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰(zhàn)的。最終我可能要搞定幾方，但是剛開始的時(shí)候，一定要先能解決一方。
第六大原因：就是太早掙錢的模式不容易成功
從做大的角度來講，互聯(lián)網(wǎng)公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單，如果模式很清晰，巨頭都來做，哪還給你機(jī)會。
如果有些商業(yè)模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業(yè)模式確實(shí)很好，但是模仿者眾多，巨頭也會模仿。另一種情況是，早期掙到錢之后，容易讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生小富即安的感覺，很可能就變成一個(gè)小盆景——能掙小錢但是做不大。
所以，互聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)現(xiàn)象：很多企業(yè)盈利模式特別明確，卻由于過早掙錢，反而不能做大。比如像馬化騰，當(dāng)初也沒想清楚商業(yè)模式，當(dāng)他擁有了幾億用戶以后，很多東西就豁然開朗了。
本文素材來源周鴻祎新浪博客，此次編輯略有增刪。如需轉(zhuǎn)載請留言獲得授權(quán)
作者：周鴻祎， 360 集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官、天使投資人